“En pocos años, el mercado va a sufrir una profunda transformación con actores mucho más fuertes, que crecerán mucho”

La trayectoria de Javier Arbués dentro de Schneider Electric se remonta ya dieciséis años, y los dos últimos como director del área de Distribución de la multinacional. A continuación repasa la relación con sus partners en este ámbito, en medio de un proceso de transformación que afecta a todo el mercado de material eléctrico.

Entre los desafíos que se marcan para este año hablan de la transformación del canal y la política y la organización comercial, ¿puede aterrizarnos un poco más cada una de estas tres vías?

Desde Schneider Electric hacemos mucho hincapié en la transformación del canal hacia la omnicanalidad. Los distribuidores deben enfocarse en proporcionar al cliente una experiencia diferenciadora y coherente entre el ámbito online y el offline. Para que esto sea posible, deben acceder a los datos claves sobre sus operaciones, sus ventas y, en definitiva, sobre todo lo relacionado con sus clientes finales. Estos datos serán el habilitador que les permitirán tomar decisiones -campañas, oferta, estrategias, etc.- para que su negocio crezca. Por ejemplo, en Schneider Electric
contamos con el proyecto “Grado de Transformación”, en el que integramos y analizamos una serie de indicadores sobre la transformación de nuestros distribuidores oficiales y que nos permite identificar áreas de mejora.

En segundo lugar, en referencia a nuestra política comercial, ésta nos da un marco más eficiente del trabajo, en el que valoramos sobre todo la especialización. Esta especialización es la auténtica propuesta de valor del distribuidor.

Y finalmente, para afrontar el nuevo panorama de la distribución, necesitamos nuevas capacidades y formas de trabajar. Por eso contamos con una organización comercial híbrida, enfocada en la transformación del canal y en la generación de demanda y sell-out. Esto nos dará una mayor cobertura en toda la red de puntos de venta de nuestros distribuidores oficiales.

¿Qué criterios han seguido para la reorganización comercial y qué pretenden con ella?, ¿Cómo quieren cambiar la forma de trabajar con la distribución de material eléctrico?

Gracias a esta nueva organización comercial híbrida queremos conseguir mucha más agilidad, autonomía y eficiencia. Nuestro objetivo es duplicar las interacciones con nuestros puntos de venta, enfocándonos en la generación de demanda del mercado.

Consideran que la atracción del talento es más fácil para grandes multinacionales y startups, pero más difícil para las pymes, que son la amplia mayoría en el sector y especialmente en la distribución, ¿cómo creen que se debe combatir esta dificultad?, ¿cuál es el camino a recorrer para eludir problemas como éste?

La respuesta no es sencilla, ya que implica múltiples dimensiones y aspectos. Es cierto que la escasez de talento es uno de los grandes desafíos de las empresas en general, y de las pymes en particular. Pero también hay que tener en cuenta la propia gestión del talento, que en ocasiones puede resultar poco atractiva e incluso anticuada. Lo que busca el talento joven en una compañía es un propósito claro. Una empresa sin propósito difícilmente logrará contar con el mejor talento.

El talento quiere desarrollar todo su potencial contigo y contribuir con su trabajo a una mejor sociedad. Ahí es donde la misión de la empresa se ha convertido en un eje central. En nuestro caso, por ejemplo, nuestro compromiso con la sostenibilidad y la posibilidad de ayudar a empresas a descarbonizarse se ha convertido en uno de los principales vectores por los que el talento quiere crecer con nosotros.

Digitalización y Especialización son pilares de la transformación pendiente, junto a la Eficiencia o la Sostenibilidad, ¿qué prioridades cree que la distribución debe marcar en ese proceso?

Lo primero que debe tener claro un distribuidor es contar con una estrategia clara, saber hacia dónde tiene que ir. En segundo lugar, debe diagnosticar su estado actual y trabajar la eficiencia de sus procesos. Y para eso necesita digitalizarse. Por ejemplo, contar con un ERP mucho más abierto aporta más eficiencia a sus equipos, para que estos a su vez puedan destinar más tiempo a propuestas de mayor valor.

En cuanto a la especialización, como decía antes, el distribuidor debe trabajar en su propuesta de valor, sin entrar en la guerra de precios del mercado. Debe ofrecer soluciones a medida y propuestas verticales integradas, no solo venta de productos en silos. Hablamos, por ejemplo, de integrar soluciones de vehículo eléctrico, de generación solar y de hogar conectado: el distribuidor tiene un rol importante en este esquema, un rol para el que debe formarse y especializarse.

El escenario combina por una parte la incertidumbre y las asimetrías que ésta genera, con “una oportunidad enorme en un plazo aproximado de 3 años” por la otra, ¿en qué medida esta dualidad marca un momento fronterizo y decisivo para el sector de material eléctrico?, ¿es la cadena y el vínculo entre los estamentos del sector fabricante/distribuidor/instalador lo bastante sólida como para aguantar las sacudidas en esa encrucijada?

En pocos años, el mercado va a sufrir una profunda trasformación. A través de las adquisiciones, va a haber actores mucho más fuertes, que crecerán mucho… Así que los que no se muevan rápido, aplicando las tres transformaciones antes mencionadas, quedarán fuera del mercado.

Afortunadamente, la cadena de valor del sector es sólida y resiliente, y así lo ha demostrado tanto durante la pandemia, como durante la crisis de materias primas e incluso ahora, en plena crisis energética. Pero debemos seguir reforzándola y consolidándola, desde los fabricantes hasta el distribuidor y el instalador, frente al cliente final.